“Ik voelde me niet meer veilig. Als we een teammeeting hadden merkte ik bij mijzelf de dag ervoor al spanning. Er heerste een angstcultuur.”
Een coachee van ons ervaarde grensoverschrijdend gedrag door de leidinggevende, werd soms zelfs geïntimideerd en was ten einde raad. Wat maakt nou dat leidinggevenden uit hun slof schieten? Hoe komt het dat zij medewerkers gaan intimideren, hun werk/ levensbalans verstoren, onmogelijke eisen stellen, kleineren, buitensluiten, pesten, tegen ze gaan schreeuwen, snauwen, afblaffen en/of onder druk zetten? Welke factoren spelen een rol wanneer de fatsoensnormen op de werkvloer overschreden worden?
In onze optiek is het antwoord te vinden in verschillende oorzaken. Juist doordat dit gedrag vanuit meerdere perspectieven bekeken kan worden kan het wat complexer zijn. De leidinggevende in deze kan natuurlijk een manager zijn in zakelijke zin, maar bijvoorbeeld ook een politiek leider zijn. We kunnen kijken naar het gedrag en de keuzes die een leidinggevende maakt, maar juist ook naar het systeem waarbinnen dit gebeurt.
Grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden op het werk
Als we kijken naar grensoverschrijdend gedrag op het werk wordt vaak gesproken over oorzaken als onmacht, boosheid, frustratie, stress bij en overbelasting van de leidinggevende. Waar hebben we het dan over? Denk aan:
Overbelasting & stress:
- Te veel werk hebben;
- Werk doen wat (te) veel van hen vraagt (hoge taakeisen);
- Onder tijdsdruk moeten werken;
- Piekbelasting in het werk ervaren;
- Emotioneel of cognitief veeleisend werk hebben;
- Te weinig tijd hebben om te herstellen op het werk.
Gebrek aan herstel
Van bovenstaande factoren is gebrek aan herstel één van de belangrijkste. Als dat herstel er niet is wordt het lontje vaak korter, kunnen leidinggevenden minder goed luisteren en gaan zij vaker grensoverschrijdend en soms zelfs agressief gedrag naar hun personeel vertonen.
Uit onderzoek van Sherf (New York University Stern School of Business, 2016) blijkt ook dat als mensen moeten kiezen uit verschillende taken en denken dat ze deze taken niet allemaal tegelijkertijd effectief kunnen uitvoeren, dat ze zullen prioriteren tussen deze taken op basis van de verwachte output. Sherf veronderstelt dat managers meer resultaat verwachten van het vervullen van hun technische verantwoordelijkheden dan als ze in hun persoonlijke resources (lees personeel) investeren.
Keuzes van leidinggevenden bij te hoge werkdruk
Waar zouden managers bijvoorbeeld hun beperkte tijd en energie aan besteden? Aan het luisteren naar de bezorgdheid van een medewerker over een genomen besluit tijdens de laatste vergadering? Of aan het invullen van een deadline voor een offerte voor een potentiële klant? Besteden managers liever een middag aan het analyseren van prestatierapporten van hun personeel om een effectief functionerings- en/of evaluatiegesprek te voeren? Of aan het herzien van marktgegevens voor een nieuw marketingidee om de omzet te vergroten? Het vinden van de juiste balans is hierbij geen sinecure.
Identiteit & cultuur binnen de organisatie
Als we ons richten op het systeem en de cultuur binnen een organisatie kan ook gekeken worden naar verwachtingen van en over een leidinggevenden. Het kan hierbij gaan over de controle over machtsposities en economische hulpbronnen in combinatie met de fysieke, psychologische en seksuele onderwerping van werknemers. Hier kunnen we het hebben over de volgende oorzaken:
- Gebrek aan fatsoenlijke training en opleiding in hun verantwoordelijkheden als manager;
- Onzekerheden uiten door externaliserend gedrag;
- Verkeerd concept hebben van wat een “leider” moet zijn;
- Weinig sociale steun binnen een organisatie ervaren;
- Te weinig autonomie en regelruimte om hun taken uit te voeren en problemen op te lossen;
- Daadkracht, geen tegenspraak dulden, geen input vragen, nooit twijfelen, niet kwetsbaar durven opstellen;
- Niet de vaardigheden of kennis hebben die ze bij de baan nodig hebben (mismatch);
- Een combinatie van bovenstaande factoren.
Voorbeeldfunctie bij sociale veiligheid
Een ceo, een eigenaar, politicus of leidinggevende heeft een belangrijke voorbeeldfunctie. Zij scheppen de kaders en organisatiecultuur en zetten de toon. Dit noemen wij ook wel de verticale macht. Juist deze doelgroep zou expert moeten zijn in het bij zichzelf registreren van overbelasting, het kunnen reguleren van stress en hierop reflecteren (3x R).
Het verspreiden van gezond stressgedrag zit echter ook in de horizontale macht. Dat zijn de bepalende leiders op de werkvloer, de informele leiders. Zij zijn essentieel in de organisatie bij het erkennen van succes, eerlijk inspraak tijdens meetings geven, open communiceren, duidelijkheid geven over beslissingen en respectvol behandelen van collega’s. Als leidinggevenden te druk zijn, komen deze competenties ernstig in gedrang. En daarmee de sociale veiligheid op de werkvloer.
Lees ook: Agressie op de werkvloer: Melden of niet?
Samenvattend: Grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden
Het op een sociale manier omgaan met werknemers kost tijd, moeite en aandacht. Wanneer er sprake is van drukte en stress is dat geen gemakkelijke opgave. Een ‘copingstyle’ kan zijn dat leidinggevenden die min of meer mentaal overvraagd worden grensoverschrijdend gedrag vertonen. De diverse (sociale) media kanalen staan er vol mee.
Een andere oorzaak kan liggen in het systeem of de cultuur die in een organisatie heerst. Dit geheel kan nog versterkt worden door het perspectief van de leidinggevenden enerzijds en de werknemers anderzijds. In onze business coaching van leidinggevenden besteden wij aan beide aspecten ruimschoots aandacht.
Reageren op grensoverschrijdend gedrag
Wij krijgen vaak de vraag hoe als werknemer te reageren op grensoverschrijdend gedrag. Angst voor het gevolg is vaak een belemmerend gevoel. Hiertoe leren wij onze cursisten de ABCD-methode uit. De A staat voor Afleiden. De B voor Buigen met Begrip, de C voor Confronteren en de D voor Doelbewust negeren (niet te verwarren met niets doen). Dit vereist wel actie intelligentie.
Het kunnen schakelen in reacties afhankelijk van het specifieke gedrag en de context. Bijvoorbeeld schreeuwen, kleineren, commanderen, intimideren of manipuleren. En is dat op de werkvloer in bijzijn van anderen of juist niet. Dit soort factoren bepalen de uiteindelijke reactie (interventie) bij grensoverschrijdend gedrag.
Lees hier ook over het gedrag van minister Wiersma bij Editie NL met medewerking van Mark van Dieren
Auteurs: Ruben Assmann, Myrthe Bovendeaard en Mark van Dieren
